Чтение онлайн

Начни сообщать о своих планах руководству. Лучше всего это делать после выполнения хотя бы одного цикла своего плана. И — что крайне важно — начни это делать до того, как тебя об этом попросят. Ни один пребывающий в здравом уме начальник не выскажет недовольства, получив по электронной почте от своего подчиненного лаконичный отчет о сделанном за прошедшую неделю с планом на следующую. Еженедельное получение таких непрошеных писем — мечта каждого руководителя.

Начни с еженедельных отчетов. Привыкнув, переходи к планам на тридцать, шестьдесят и девяносто дней. В более долгосрочных перспективах концентрируйся на обобщенных, эффективных улучшениях, которые ты наметил для своих проектов или поддерживаемой системы. Всегда формулируй эти планы как предложения к руководству и проси прислать комментарии и пожелания. Со временем эти предложения будут требовать все меньших согласований, потому что ты на практике узнаешь, какие вещи обычно принимаются без вопросов, а какие требуют дальнейшей проработки.

Самой важной вещью, которую следует все время иметь в виду, является необходимость проработки всех пунктов плана. Задача может быть завершена, отложена, удалена или замещена. Ничто не должно оставаться неучтенным. Если задача появилась в твоем списке, а потом ни разу нигде не упоминалась, люди перестанут верить твоим планам и эффективности планирования. Сообщать следует даже о негативных результатах. Мы все допускаем ошибки. Но ты можешь выделиться из общей массы, публично признавая свои ошибки и несостоятельность и не стесняясь просить помощи. Постоянный мониторинг состояния запланированных дел создаст тебе заслуженную репутацию человека, у которого ни одна важная работа не теряется в общей массе дел.

Отладь этот процесс, и начальство обязательно обратит внимание на твой стратегический подход. Написание и выполнение планов демонстрирует, что ты не робот для написания кода, а лидер. Именно такой независимой отдачи компании ждут в рамках мероприятий по снижению накладных расходов.

Окончательным преимуществом общения посредством планов является упрочение доверия к обязательствам, которые ты на себя берешь. Если ты говоришь, что собираешься что-то сделать, а затем делаешь это и показываешь готовый результат, ты создаешь себе репутацию человека дела. Вместе с доверием к тебе растет и твое влияние. Представь, что ты хочешь внедрить в своем отделе гибкую методологию разработки [17] или новую технологию. Общепризнанная способность брать на себя и выполнять обязательства обеспечит тебя большей свободой действий в этих экспериментах.

В Бангалоре, в нашем центре программного обеспечения, была группа, которая более года работала в ночь. Из семи входящих в нее человек двум всегда доставалась ночная смена. Еженедельно они менялись, в итоге каждую третью или четвертую неделю каждому члену группы приходилось работать с 7 вечера до 3 утра. Группа постепенно выдыхалась, страдая от постоянной смены суточных ритмов. Но эта группа играла важную вспомогательную роль, и заказчики из США считали, что не справятся без специалистов из Бангалора, помогающих в режиме реального времени.

В итоге был разработан план действий. Группа рассмотрела различные процедуры поддержки и связанные с ними измерения и придумала, как одновременно и избавиться от ночных смен, и улучшить качество обслуживания клиентов. Как действующий руководитель проектов я помог оптимизировать их план и выступил (с моральной поддержкой) в рамках официального предложения руководству в США.

Они знали, что для начальника, который лично отвечал перед американскими заказчиками, это будет щекотливая тема. Когда встреча началась, многих членов группы в буквальном смысле слова охватила дрожь. Но руководитель группы был столь впечатлен, что немедленно поставил свою подпись под предложением, и группа перешла к реализации плана. Через несколько недель ночные смены канули в прошлое и все вернулись к нормальному расписанию.

Основательность их плана, позволявшего не только поменять рабочие часы, но и стратегически повысить производительность работы, внушила большое доверие не только руководству, но в конечном счете и заказчикам. Руководитель группы пользовался этим планом, обсуждая изменения с заказчиками. И группа довела дело до конца. За несколько месяцев она вышла на новый уровень эффективности. И с этого момента доверие к ним настолько возросло, что постепенно они получили возможность работать независимо.

Группа воспользовалась собственным планом для решения конкретной проблемы. Они пошли к начальству не с жалобами, а с предложением по разрешению ситуации.

Твои руководители хотят, чтобы ты мог работать независимо и ощущал вовлеченность в процесс. Составление планов, их воплощение и отчет о достигнутых результатах помогут тебе получить то и другое.

Патрик Коллисон, студент Массачусетского технологического института

Ларри Уолл писал, что типичными чертами великих программистов являются лень, нетерпение и гордыня. Я не знаю, врожденные это особенности или они приобретаются прилежной работой над собой. В любом случае, непонятно, как воспользоваться этой информацией, чтобы стать более квалифицированным программистом. Поэтому будем смотреть не на характеристики, а на показатели, которые помогут нам самосовершенствоваться.

Если бы мне нужно было выбрать только два показателя, я бы остановился на неудачах и копировании.

Знаю, что ошибаюсь чаще других программистов. Большинство моих проектов заканчиваются провалом. В папке — /Projects можно найти целый ворох забытых попыток сделать нечто интересное. Шансы на успех у каждой из них были примерно такими же, как шансы лобстера уплыть из кастрюли в океан. Кое-чем они привлекают внимание. Успешные проекты, как и счастливые семьи, похожи друг на друга, а вот неудачные проекты завершаются по-разному.

Хотя утверждение, что если человек был владельцем обанкротившейся фирмы, то это указывает на его большой опыт, уже набило оскомину, я не слышал, чтобы подобные идеи распространялись на программирование.